苏宁银座比拼开店家电业渠道战升级品市场和消费

2020-02-15 21:57:46 来源: 伊犁信息港

苏宁:连锁的HR脉络

很久以来在中国本土上演的家电连锁之争,并没有如我们想象一般很快就显现出胜者的答案。不论是近的财报还是投资者的关注力都显示,尽管不是中国范围的家电连锁,苏宁却具有着家电连锁企业中的资本价值。 近苏宁电器总裁孙为民更是向众人展现出一幅属于的前景图:2010年连锁络要覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市,占全国市场份额10% 以上,成为世界500强的一员。今年初,苏宁也已树立了三年全面领跑行业的目标。苏宁电器董事长张近东指出,苏宁要做中国的沃尔玛,在世界人口多的地方打造世界的零售企业。 资本时期的连锁企业成败在人。在这幅充满挑战意义及气质的蓝图以后,我们试图逐渐梳理出苏宁业已存在并得以支持整个蓝图实现的人力资源管理脉络。 连锁的动脉 1999年9月,中山陵疗养院,一批西装革履的人针对 渠道、终端络和连锁 展开了剧烈辩论。10天的漫长进程使其中1名主持者终于按捺不住,他撑起身,打断众人的争议: 弄连锁的事就这么定了,不准再议论,谁要是再议论连锁的必要性、可行性,我就 杀掉 谁! 此次会议正是苏宁历史上的 遵义会议 。张近东 霸道 地敲定了后来促使苏宁迅速突起的连锁战略。在后来漫长的连锁之旅中,苏宁曾有过三次具有象征意义的口号:1999年在内部会议上提出全面转型、全国连锁,喊出 思路决定前途,格局决定结局 的口号;2003年,苏宁对于自身的模式有了较为清晰的总结,提出 数量决定质量,速度决定高度 ;2005年,当苏宁完成了全国一级重点城市的络布局后,开始了新的调剂,张近东在内部会议上提出 后台决定前台、效力决定效益 。 无论是那种战略,背后都是一场前无范例的厮杀。而要从中拎起苏宁连锁战略的支持大动脉,则必须从人力资源管理在苏宁的嬗变入手。早在 遵义会议 之际,张近东就如此判断:在未来苏宁发展所需要的货币资本、物质资本和人力资本这三大资本中,人力资本对企业发展为紧要,是苏宁大规模连锁扩张一直延续下去的大动脉。 那么,这条动脉经历过那几次巨大的跳动?不妨分三个阶段来解读。 个阶段,进入期。1999年是苏宁进入职业经理人管理的分水岭,一批高学历、有现代管理经验的管理人员比如孙为民、孟祥胜、金明、任俊等这些现在苏宁的高管开始脱颖而出。这与苏宁确定的全国连锁扩大战略不谋而合,相应的人力资源管理制度的引入正好构成了苏宁发展的强大驱动力。同时苏宁的领导层开始明确分工,高层各负其责,大大提高了苏宁的管理效力。这个阶段,苏宁正尝试实现从个人能力向组织能力的过渡,职业化管理的进入使苏宁用人脉络逐渐清晰并且制度化、规范化。 第二阶段,完善期。这期间,苏宁人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相干制度建立完全,并开始发力。从2002年开始,急速扩张的苏宁迫切需要大量的人才。为了适应稳健扩张的战略,苏宁开始了在人力资源上意义深远的战略举措 1200工程 ,即每一年招收1200名应届大学毕业生。为此,苏宁人力资源管理中心专门成立了1200工程培训小组专事此项工程,这1举措为苏宁迎接后来激烈的竞争和信息化时期储备了大量的人材。苏宁2004年正式构成以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。为适应这1组织结构,苏宁的员工总共分为10个等级,部长、经理、总监、正副总裁等,每一个等级之间有明确的分工和隶属关系。 第三阶段,解决期。无论是2006年8000万元引入SAP公司的ERP系统,还是2007年耗资近3000万的SAP-HR系统的正式上线,都标志着苏宁的HR正在进入战略与解决层面的阶段。这个阶段,苏宁重点解决了企业文化、员工激励与信息流程等问题。新的情势下企业文化的构成、员工专业化、标准化等问题的解决为企业的发展提供了一大批高素质的人材,这也将成为苏宁争做行业目标的强大保障。同时,张近东的散财之举进一步增强了苏宁核心团队的事业心与凝聚力。 人为先,略为后 。苏宁的连锁具有太多本身成功的基因,但终为这些战略或成功提供支持的是苏宁人。只要这条动脉在蓬勃跳动,苏宁就会龙腾九州。 文化的静相 在很多外人看来,苏宁的魅力在于连锁的动作中总是能后来居上,或博弈中身手矫健,取胜于无声。但是在苏宁人心中,苏宁多年来沉淀而成的企业文化则是触碰他们内心的魅力。 孟祥胜,现任苏宁电器副总裁。在为苏宁咨询的进程中,苏宁的发展愿景、事业舞台与企业文化深深地吸引了他。咨询结束后,他加盟进入苏宁的高管团队。孟祥胜说: 融入苏宁这个博大精深的空间与文化,不管是老人、新人、年轻人都能找到自我价值实现的平台与机会,这也是苏宁的魅力之所在。 一个企业的文化其实是静相的,涟漪再多,事实上,其内核是难于改变的。而一个好的企业家更是将自己思想的烙印打在企业的身上。孙为民曾说: 在中国,企业所有者、创始人是企业文化的主导者,一定意义上,企业文化里流淌着的是创始人的理念和意志。在苏宁,张总的思想、品格、境地、寻求已熔化为苏宁的企业文化和价值观念。苏宁高层意志非常稳定,其内在的凝聚力就是苏宁的企业文化。 这又是一种什么样的文化呢?能凝聚8万多名员工制造出连锁的效应?我们发现,苏宁一直在倾力打造众多具有特点的企业制度与愿景氛围来团结与鼓励员工。《苏宁企业基本法》为全部苏宁人提供了一个价值灯塔与发展航向。这使所有苏宁人清晰的认识到了自己的努力方向与职业坐标。 制度重于权力,同事重于亲朋 ,苏宁的管理理念在制度与人性化上寻求平衡,并由此还派生出了一套 严谨的工作导向、友善的家庭式氛围 的内部人际观。在苏宁,领导关心员工、应用个人的社会资源帮助员工解决个人家庭生活中的难题已成为公司的惯例。 苏宁的企业精神 执着拼搏,永不言败 是张近东亲自提出的。 可以承认挫折,可以承认问题,但绝不承认失败,绝不轻易放弃!这是我的个性,也是我想给予苏宁全部员工的东西。 张近东说。 在苏宁文化的静相脉络中,张近东色彩不停闪现。这也正印证了民营企业人力资源管理的实施者其实还是老板,即便企业再强再大,这类色彩都不会磨灭。张近东常常说: 小企业重做事,大企业重做人。 在他看来,管理一个大企业则不但要靠制度,更要靠文化。很难想象,如果企业老板不是这样认为,苏宁的走向还会不会像今天这般精彩? 所有东西都在动,唯有一种静相可以成为企业长青的密码,那就是文化。苏宁就是掌握这个密码的企业伟人。 的士兵 苏宁人是怎样炼成的?这样的连锁具有怎样的士兵?这是在梳理苏宁HR脉络的进程中不可逾越的两个问题。 商业连锁近来出现了技术密集、人材密集的特点,同时也带来了人材储备的窘境,谁能解决大批量、标准化人才培养问题,谁就能终究赢得连锁的成功。 孙为民坦言,在苏宁,现在就面临批量化、规模化、标准化、专业化的人材储备的难题。 苏宁正在用举动来探尝困难的破解。2002年,苏宁启动 1200工程 ,引进、培训和培养应届毕业生。苏宁根据造人流程有针对性地设计了一套有效的高强度训练体系,包括集中培训、终端轮岗、在岗学习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目,并在全部培训进程中为每一位大学生指定一个管理人员担负指导老师,负责其平常培训管理工作,通过苏宁特有的 传、帮、带 来帮助新人快速成长。 截止到2007年7月, 1200工程 已成功举行5期,成功引进应届本科以上学历毕业生6000多名。目前,1200工程一期、2期员工通过全面的、系统的培养,已经成长为团体中层管理团队的核心,12003期员工也逐渐成为部门骨干,1200五期员工经过集训与实习,已全面上岗。 2004年,苏宁推出 百名店长工程 ,所有学员都必须通过 模拟店长 和 见习店长 等真刀实枪的科目训练,才能毕业。通过这个工程,苏宁培养出了一批连锁骨干,为全国不断开张的新店输送着成熟的管理者。 格式化的培训,一系列的轮岗,老带新的传帮带,这些炼成了一个合格的苏宁人。但是,这些的兵士有那些特殊的气质呢? 苏宁的用人观这样表达:人品优先,能力适中,敬业为本,团队。与很多企业不同的是,苏宁将人品放在了位。在苏宁的HR词簿中,员工首先要具有道德感与社会感,并高度认同企业的价值观,具备足够的忠诚度,如果不能忠诚的为企业服务,这样的员工即使能力再强也不能用。张近东有两句话很好的表达了这类用人理念: 进入苏宁就要把苏宁当作是自己的,不适应苏宁的人,就不是苏宁所需要的人材。 、 苏宁要的是事业经理人,而不是职业经理人 。 古希腊的斯巴达国王里奥尼达和他的300勇士,与波斯数十万铁骑在温泉关展开殊死之战。一群身体袒露、雄浑霸气的斯巴达勇士显示出兵士卓越的一面,正是他们用生命捍卫了斯巴达的尊严与独立,也正是他们向我们展现了人的关键一面。 18年,苏宁,从当年的一家空调专营店,逐步长大成为今天的国内连锁巨人。他们,掌握了人的关键一面。

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